Sturm über Unternehmen: digitaler Tornado bringt Agilität

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Das Wort ‚Agilität‘ entdeckt man mittlerweile – wie ‚digitale Transformation‘ oder ‚Digitalisierung‘ auch an jeder Ecke und in jedem Profil entdeckt – jeder spricht drüber und anscheinend ist auch jeder agil. Ist das einfach nur eine oberflächliche Modeerscheinung, ein Hype oder einfach nur ein Thema, das mehr Tiefe verlangt?!?

Agile Führung scheint ein heiß diskutiertes Thema zu sein, allerdings oft nur mit wenig Tiefgang. Es reicht nicht allein, die Führung neu auszurichten; vielmehr muss man auch bedenken, verschiedene Kompetenzen und Verhaltensweisen miteinzubeziehen. Denn nur auf diese Weise lassen diese beiden Faktoren sich auf- bzw. ausbauen.

Unternehmen müssen sich auf einen Sturm einstellen: der digitale Tornado wütet in einem volatilen Markt. Die Menschen fragen nach vernetzten, kundenfokussierten Lösungen – am besten schon gestern! Um auf Herausforderungen wie Kundennähe, Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit reagieren zu können, sollten Sie auf agile Methoden und Prinzipien setzen. Diese können die Arbeitsweisen in Ihrem Unternehmen verändern.

Ändert sich unsere Arbeitsweise, muss sich zwangsläufig auch unsere Führungsweise anpassen. Doch die große Frage, die sich viele an diesem Punkt dann stellen, lautet: WIE???

Agil in der Führung: Die drei Verhaltensweisen

1. HYPERBEWUSSTSEIN

Agile Führungskräfte berücksichtigen konstant die aktuellen Marktbedingungen und -änderungen, technologische Entwicklungen und Kundenbedürfnisse. Sie beziehen neueste Informationen und Echtzeitdaten in ihre Entscheidungen mit ein. Heutzutage liegt der Wettbewerbsvorteil darin, immer auf dem neusten Stand zu sein. Dieses Ziel sollte immer priorisiert werden.

2. INFORMIERTE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG

Daher fällen Entscheidungsträger ihre Entschlüsse kaum noch aus dem Bauch heraus. Sie greifen vielmehr auf die Daten zurück, die ihnen zur Verfügung stehen.

3. SCHNELLES HANDELN

Das Sammeln und sorgfältige Auswerten von Information ist zeitraubend und oft auch kostspielig. Das wiederum gilt auch für das Beobachten von Trendentwicklungen. Aus diesem Grund müssen Führungskräfte das Glichgewicht zur schnellen Umsetzung halten, die den Wettbewerbsvorteil sichert, wobei Geschwindigkeit über Perfektion geht. Durch die langfristige Planung gehen Führungskräfte evtl. Risiken ein.

Um diese Verhaltensweisen im Unternehmen zu etablieren und auf breiter Basis ein agiles Arbeiten zu entwickeln, braucht es auf Führungsebene vier Kompetenzen. 

Führen mit Agilität: Das HAVE-Modell für vier Kompetenzen

1. BESCHEIDENHEIT

Komplexe, interdisziplinäre Probleme lasten nicht länger auf einer einzigen Führungskraft, die zudem auch kein Experte in allen einzelnen Fragestellungen ist. Eine Tatsache, die sie sich eingestehen muss und somit Mitarbeiter auf Augenhöhe mit einbezieht. Sie ist offen, von anderen zu lernen und Feedback anzunehmen.

2. ANPASSUNGSFÄHIGKEIT

Durch die Geschwindigkeit sowie die teils doch recht unvorhersehbare Unbeständigkeit des Wandels ist es zwingend notwendig, Entscheidungen evtl. zu revidieren, Strategien zu bearbeiten oder gar zu ändern, Projekte anzupassen sowie Personal zu rekrutieren. Als Führungskraft darf man nicht vor solchen Meinungs- und Richtungsänderungen zurückschrecken. 

3. VISIONÄR

Das gilt besonders dann, wenn häufig Richtungswechsel beobachtet werden. Denn grade dann ist eine konsequente Linie bzw. der berühmte rote Faden von enormer Wichtigkeit; dies kann eine Vision sein, die Inspiration und zugleich Orientierung bietet. Es gilt, diese Vision zu finden und vorzuleben; eine Aufgabe der Führungseben, die v.a. in unsicheren und experimentellen Zeiten an Bedeutung gewinnt.

4. ENGAGEMENT

Legen Sie Strukturen ab und machen Sie Platz für Flexibilität – interagieren Sie mit ihren Mitarbeitern. Denn gute Führungskräfte brauchen ein stabiles Netzwerk, innerhalb sowie außerhalb des Unternehmens. Um das Ohr am Markt zu haben, Ideen in der Organisation schnell aufzuspüren und Menschen und Ideen zusammenzubringen, befindet sich die Führungskraft ständig in Interaktion mit ihren Mitarbeitenden, Kollegen, Stakeholder und externen Interessensgruppen.  

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Das Global Center for Digital Business Transformation haben dieses Thema im Rahmen einer globalen Studie untersucht.

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